류프리

[ 자포스 창업자 토니 셰이 ]

그래서 토니 셰이가 생각하는 도시는 어떤 모습인지 궁금해졌습니다. 구글링을 하니 이 도시에 대해서자세히 적어놓은 곳이 있더군요. 그냥 링크만 걸어도 되지만 나중에 기사가 사라지면 볼수 없기 때문에출처의 링크와 제가 이 기사의 내용을 나름 정리해서 제 블로그에도 올립니다. 제가 그냥 copy&paste를하려는건 아니고 자포스라는 회사를 넓게 보고 싶어서 이곳 저곳의 글들을 복사하는 것이오니 이해해 주시길 바랍니다. 이 글의 출처는 다음과 같습니다.

[출처: http://www.mt.co.kr/view/mtview.php?type=1&no=2014030606480142894&outlink=1]

미국최대 온라인 신발쇼핑몰 자포스(Zappos) 창업자 토니 쎼이(Tony Hsieh·410)는 직원이 늘면서 새 사옥이 필요하게 됩니다. 이 도시의 모델이 된 곳은 뉴욕대학(nyu) 캠퍼스라고 하는군요. 뉴욕대학 캠퍼스는 맨해튼의 빌딩 몇 개가 캠퍼스의 전부이지만, 빌딩을 걸어 나오면 카페와 부티크, 갤러리가 줄지어 있답니다. 코너를 돌 때마다 각양 각색 예술이 툭툭 튀어나옵니다.

[ 라스베가스 다운타운내 조형물 ]

토니 쎄이는 뉴욕대학 캠퍼스처럼, 도시 같은 일터를 만들고 싶었답니다. 그는 문 닫은 카지노 모텔이 즐비한 불모의 땅 라스베가스 구 도심을 선택했는데, 특별한 이유 보다는 그의 회사가 그곳에서 30분 떨어진곳에 있었기 때문입니다.

이 도시에 투자한 돈이 3억5000만달러(약 4000억원)라고 합니다. 그는 사람들이 더 마주치고, 걷다가도더 붙잡고 이야기할 수 있게 바와 카페, 레스토랑을 만들었다고합니다. 마주치고(Cossisions), 서로 배우고(Co-learning), 연결되면(Connectedness) 혁신이라는 기적은 저절로 일어난다고 생각했다고 합니다. 그는 이곳에 창업가들을 부르고, 동시에 뮤지션, 예술가들도 불러 모았는데, 이유가 마술은 창업가들과예술가들이 한데 섞여 있을 때 나온다고 믿었답니다. 그리고 학교와 병원까지 지었답니다.

그가 도시를 창업하기 위해 세운 또 다른 회사 이름은 다운타운프로젝트(Downtown Project)인데, 회사라고 하지만 도시공동체에 가깝습니다. 병원, 교통, 교육, 예술공연, 도시미디어 등 이 모든 것을 해당 스타트업들, 그리고 동네주인들과 협업합니다.

건물, 조경이 무슨 상관인가? 사람과 문화가 있으면 된다.

다운타운 프로젝트는 순서가 다르다. 킴 쉐이퍼 대변인은 “우리이 고민은 ‘어떻게 하면 사람들이 와서 커뮤니티를 만들고 살 것인가?’ 라는 사람에 대한 문제였다. 건물을 보지 말고 사람을 보라”고 합니다. 토니셰이도 “다른 도시를 보면서 배운 것은 아름다운 건물만 세워놓고 모든 게 잘될 거라 기대해선 안된다는것이다.”고 말한 바 있습니다.

‘골드 스파이크(Gold Spike)’ 에 문을 여니 한쪽에서는 누군가 노트북으로 일을 하고 있고, 다른 쪽에서는수십 명이 파티를 하고 있습니다. 적십자 로고와 함께 ‘이머전시(Emergency)’ 간판이 있어서 들어가 봤더니 병원이 아니고 1층에는 커피숍 ‘더비트(The Beat)’ 가 있고 역시 노트북 들고 일하는 사람들이 자리를 차지하고 있습니다. 2층에는 모든 벽마다 작품들이 전시되어 있고, 가운데 큰 미술작업실에는 대여섯명이 회의를 하고 있습니다.

작업장(workplace)라는 팻말이 있는 건물에 들어가니, 다름 아닌 스타트업 코워킹(co-working) 공간이다. 1층 차고는 이벤트 공간으로 꾸며져 있고, 2층에는 작업 테이블들이 펼쳐져 있다. 월 50달러만 내면이용할 수 있다고 합니다. 이곳을 운영하는 스타트업 인큐베이팅 프로그램 워크인프로그레스(Work in Progress)의 니콜마스트란겔로 매니저는 “3개 코워킹 건물이 더 있다. 일대일 멘토링을 하고, 벤처캐피탈리스트들을 초대한다. 수시로 연사들을 초청해 네트워킹 행사를 연다”고 합니다.

멀리 체크스케쉬트(checks cashed)라는 곳에 들어가니 힙합패션 컨셉의 부티크였는데 패션에 관심 있는사람이면 누구든 와서 마시고 주인과 놀 수 있는 곳이랍니다.

[ 패션 부티크 코테리 ]

본사를 도시로 만든 ‘다운타운 프로젝트’로 세간의 이목을 끈 자포스의 CEO 토니 셰이가 최근 다시 한번 큰 이슈를 몰고 왔습니다. 자포스의 조직구조를 홀라크라시(Holarcracy)로 전환할 것이라는 계획때문인데요. 여기에는 조직을 좀더 혁신친화적으로 만들고자하는 그의 경영 철학이 담겨있습니다. 본 아티클에서는 자포스의 도입을 계기로 뜨거운 이슈로 떠오른 홀라크라시를 샅샅이 해부해보고, 그 가능성을 가늠해보고자 합니다.

[ 자포스(Zappos) CEO 토니 셰이 ]

자포스(Zappos)는 어떤 회사인가?

지금부터 기입하는 내용들의 출처는 [출처: http://www.letssarm.com/zappos/] 입니다.

먼저, 홀라크라시(Holarcracy) 에 대한 설명에 앞서 간략하게 자포스가 어떤 회사인지를 먼저 알아보겠습니다. 자포스는 1998년 현 CEO인 토니 셰이(Tony Hsieh)가 시작해서 약 10년 후인 2009년 아마존에 1조 3천억원($1.2 billion)에 매각한 신화를 세운 온라인 유통업체인데, 미국 최고의 고객 서비스와 특이한 기업 문화로 유명한 기업입니다.

[ 자포스 사무실 전경 ]

자포스 사무실 입구에 들어서면 북적거리는 사람들과 어디선가 흘러나오는 신나는 클럽 음악 때문에 정신이 없다고 합니다. 놀아운건 이런 환경이 원래 모습이라고 합니다. 아래에 자포스의 10대 원칙에 대해서 얘기를 하자면,

① Deliver WOW through Service

(서비스를 통해 ‘우와!’소리가 나게끔 할 것)

② Embrace and Drive Change

(변화를 포용하고 주도할 것)

③ Create Fun and a Little Weirdness

(재미와 약간의 이상함을 추구할 것)

④ Be Adventurous, Creative, and Open-Minded

(모험적이고, 창의적이고, 열린 사고를 할 것)

⑤ Pursue Growth and Learning

(성장과 배움을 추구할 것)

⑥ Build Open and Honest Relationships With Communication

(소통을 통해 투명하고 진실된 관계를 맺도록 할 것)

⑦ Build a Positive Team and Family Spirit

(긍정적인 팀과 가족같은 분위기를 만들 것)

⑧ Do More With Less

(적은 자원으로 더 큰 결과를 만들 것)

⑨ Be Passionate and Determined

(열정과 굳은 의지를 갖을 것)

⑩ Be Humble

(겸손할 것)

재밌고 특이한 이런 원칙들이 액자에 넣어진 상태로 사무실 곳곳에 걸려있다고 합니다. 근무중에 섹소폰을 불어대는 직원들도 있다고 하니, 이러한 원칙들이 말뿐만 아니라 실 생활에서도 지켜지고 있다고 하네요. 정말 부럽네요.

[ 자포스 10대 핵심 원칙 ]

회사 분위기가 자유스러운가 봅니다. 사무실에서 직원들이 목청 높여 소리를 지르고 큰 소리를 웃으면서 일을 한다고 하니, 우리나라에서는 상상이 안 되네요. 우리나라 회사 분위기는 가부장적이고 권위적이라서 사무실에서는 조근 조근 되도록 말 안하는게 좋은 거쟌아요. 실제로 이런 회사가 있다는 것이 놀랍습니다.

자포스의 성공요인에 대한 분석이 있는데, 이러한 기업 문화를 만들기 위해서 CEO가 앞장서서 구체적이고 뚜렷한 원측을 만들어야 하며, 이 원칙들은 무슨일이 있어도 지켜져야 합니다. 더 중요한 것은 리더가 앞장서서 모든 직원들이 그 원칙을 이해하고, 실생활에 반영되도록 시스템으로 구조화시켜야 한다는 것입니다. 이 블로그에서 정의한 자포스의 문화는 아래와 같습니다.

소통(Communication)

CEO의 자리가 직원들과 똑 같은 파티션에 위치해서 누구든지 찾아와서 얘기할 수 있도록 하고, 매년 모든 직원으로부터 회사에 대한 피드백을 받아 책으로 엮어 발행(Zappos Culture Book)하는 등, 회사의 정책에 모든 사람들의 목소리가 반영될 수 있도록 하는 점.

인사(Human Resources)

사람을 뽑을 때, 자포스의 문화를 철저히 이해한 사람만 남도록 하고, 퇴직 희망자에게 2백만원($2,000)을 지급함으로써 사람을 걸려낸다는 점.

존중(Respect)

매달 Zappos Hero를 직원내에서 선정하여 전사적으로 축하해주고, 액자를 만들어 벽에다 거는 등 직원들이 ‘존중받고 있음’을 느끼게 하는 점.

성장(Growth)

직원들이 모두 직장내에서 성장하고 자랄 수 있도록 필독 돗 리스트를 만들어 사내 도서관에 구비해 놓는 등, 교육에 지원을 아끼지 않는 점

자율성(Independence)

모든 직원들이 하루 8시간만 채울 수 있다면 자신의 출·퇴근 시간을 직접 정하고, 자기 자리를 꾸미는 것에 대한 자유를 보장하는 등, 주인 의식을 갖고 일할 수 있도록 배려하는 점.

정부세종청사

창업 생태계 조성은 우리의 목표이기도 합니다. 점심 시간을 맞아 식사를 하려는 사람들의 줄이 길게 늘어섰습니다. 오늘 점심으로 마련된 메뉴는 2가지입니다. 하지만 몇 명의 사람들이 어떤 메뉴를 선택할 지는 알지 못합니다.

어느 대형 급식소이건, 예측은 엇나가기 쉽습니다. 그리고 손도 되지 않은 음식들이 남기 마련입니다. 이 앱은 음식 수요를 예측해서 버려지는 음식을 줄일 수 있도록 해 줍니다. 사전에 선호 메뉴를 입력하면 비용도 줄이면서 환경도 보호할 수 있습니다.

[ 머글라우 앱 실행 화면 ]

서대문구의 한 빌딩, 머글라우를 개발한 이유미씨는 이곳에 책상 하나를 얻어 창업을 했습니다. 좁은 공간이지만, 꿈의 크기는 결코 작지 않습니다. 카이스트를 졸업한 수재였지만, 결혼을 하고 주부로 지내왔던 이유미씨가 창업을 한다는건 쉽지 않은 일이였습니다.

창조경제타운 (www.creativekorea.or.kr)

그런 이유미씨에게 큰 도움이 된 것이 바로 창조경제타운, 미래 창조 과학부가 개설한 대국민 아이디어 멘토링 창구입니다.

[ 창조 경제 타운 홈페이지 ]

창조경제타운에 아이디어를 올리면 각 분야 전문가들의 도움으로 그 아이디어가 실현되고 창업으로 이어질 수 있도록 도와주는 창구입니다. 2013년 9월에 개설된 이후 성공 사례도 나타나고 있습니다. 이유미씨의 머글라우 앱은 벌써 투자로 이어졌습니다. 이런 성공사례가 더 많이 나오기 위해서 필요한 것은 시간입니다. 미래를 위한 시스템은 단기간에 만들어지기 어렵기 때문입니다.

창조경제박람회 / 코엑스

지난해에 열렸던 창조경제박람회장, 숨어있던 생각과 아이디어들이 세상밖으로 나왔습니다. 더 많은 생각들이 날아오르기 위해 필요한 것은 무엇일까요? 전문가들은 실패를 두려워하지 말고, 도전하라고 말합니다. 거대한 시대의 변화 앞에서는 우리에게는 실패를 두려워할 시간조차 아깝습니다. 우리 아이들의 미래를 위해서 창조적 변화를 위한 시스템을 만들어야 합니다. 창의의 시대, 우리에겐 그 어느나라도 이루지 못한 성취의 경험이 있습니다. 사람들이 있습니다. 그 자부심으로 변화를 위한 도전을 시작해야 합니다.

일찌감치 교육의 혁신을 시작한 곳은 세계 최고의 교육 시스템으로 인정받는 핀란드입니다. 2010년에 설립된 알토 대학교는 핀란드 교육 개혁의 결정판입니다. 국제 디자인 비즈니스 강의시간, 디자인 경영 분야의 세계적인 인재 양성을 목표로 하는 이 수업은 학생들끼리 인사를 나누는 것으로 시작됩니다. 그만큼 전세계에서 다양한 학생들이 몰려들기 때문입니다.

핀란드는 21세기형 인재를 육성하기 위해서 학재간 융햡이란 방법을 택했습니다. 핀란드 최고의 대학인 헬싱키 대학의 경영대, 예술대, 공대를 하나로 통합해 알토 대학교(Aalto University)를 만든 것입니다.

알토대학교 스타트업 사우나

스타트업 사우나는 새로운 교육의 결과물입니다. 학생들은 핀란드의 실리콘밸리를 꿈꾸며, 스타트업 사우나라는 창업지원 프로그램을 마련했습니다. 아이폰으로 조정할 수 있는 자동차를 개발중인 헝가리팀, 스타트업 사우나에서 창업을 위한 집중 멘토링을 받고 있습니다. 교육을 받는 8주간은 핀란드 정부와 기업에서 모든 것이 지원됩니다. 멘토링 시간, 코치와의 1:1 교육이 이루어집니다.

[ 스타트업 사우나에서 창업 희만자와 기업가의 만남의 장 ]

개념이 명확하지 않으면 즉각적인 대답이 이어지기는 힘이 듭니다. 사업의 타깃과 목표를 명확하게 하는 실전훈련인 셈입니다.

세계 각국에서 선발된 최고의 인재들, 알토대학에서 창업의 꿈을 키워갑니다. 강의는 야간에도 알차게 마련되어 있습니다. 노키아의 몰락에도 핀란드가 건재한 것은 이렇게 만들어진 신생기업들이 있었기 때문입니다.

알토대학교 디자인 팩토리

학생들은 이곳에서 직접 부품을 만들며, 아이디어를 검증합니다. 이들이 창업을 두려워하지 않는 것은 실패의 과정도 미래의 자산이 된다는 굳은 믿음이 있기 때문입니다.

① 우연을 성공으로 만드는 힘은 끊임없는 시도와 실행

무수한 시도와 시행 끝에 행운을 만나는 것은 우연이라기보다 필연이라고 할 수 있습니다. 퀴리 부부는 4년 동안5,677단계의 농축과정을 거쳐 피치블랜드 광석으로부터 라듐을 분리하는 성공했으며, 피카소는 활동하면서 유화, 판화, 삽화 등 다양한 분야에서 10만점 이상의 작품을 그렸습니다. 또한 직원들의 끊임없는 시행착오를 용인하는 조직분위기 조성해야 합니다. 유니클로는 ‘1승 9패’의 경영철학에서 직원들이 끊임없이 도전하는 벤처정신을 강조하고 있으며, BMW는 ‘이 달의 가장 창의적 실수상’을 선정해 창의적이고 새로운 발상을 독력하고 있습니다.

② 로비오사의 앵그리버드

로비오의 앵그리버드는 8년 동안 52번의 도전 끝에 나온 게임입니다. 앵그리버드는 7억 회 이상의 다운로드 수를 기록하면서 역대 최고 판매를 기록중입니다. (중독성이 강한 게임으로 평가) 또한 파생 게임과 캐릭터를 활용한 관련 상품을 개발해서 한 달에 200만 점의 티셔츠와 완구 그리고 배낭등을 판매하고 있습니다.

③ 우연히 접하게 되는 결정적인 기회를 포착하는 능력을 확보

성공한 기업들은 실행 가능성과 뜻밖의 행운이 만나는 결정적인 기회를 놓치지 않는 역량이 탁월합니다. 유튜브는 처음에 단순한 데이트 사이트로 시작했으나 재미있는 동영상을 힘들게 찾는 고객들을 발견한 순간, 이를 놓치지 않고 사업으로 연결해 성공했습니다. 결정적인 기회가 왔을 때 성공적으로 샐행할 수 있는 핵심 역량을 평소에 구축할 필요가 있습니다. 네트워크 장비업체 시스코는 설립 초기에 ‘소프트웨어 부상, 인터넷 보편화’라는 IT 번화의 트렌드를 예측하고 핵심역량인 소프트웨어와 판매서비스에 집중해 급 성장했습니다.

④ 혁신적인 아이디어를 과감하게 실행할 수 있는 문화 구축

혁신은 아이디어로 시작하지만 실행이 뒷받침되어야 비로서 완성이 됩니다. 제록스가 아이디어 상태에서 멈춘 레이저 프린터 기술은 휴렛 패커드로 넘어갔고, 데스크톱 출판기술은 어도비가 활용했습니다. 아이디어의 실행력 제고를 위해서는 과감한 의사결정 문화를 조성할 필요가 있습니다. 유통업체 세븐일레븐 재팬의 직원들은 자신의 제안이 기업의 정책변화로 이어진다는 믿음이 강해 제안활동에 적극적으로 동참하고 있습니다.

① 구성원들에게 개방된 공간을 조성해서 영감을 이끌어내라

구성원들이 대화하다가 이전에는 미처 생각하지 못했던 아이디어와 영감을 이끌어낼 수 있도록 개방된 공간을 조성해야 합니다. 온라인 쇼핑몰 자포스는 1층 로비를 벽과 기둥 없이 넓게 만들어 직원들이 자유롭게 공동 작업을 할 수 있도록 배려했고, 트위터 CEO 딕 코스톨로는 조직 내의 끊임없는 변화에 대처하기 위해서 벽을 없애고, 개인사무실이 없는 개방된 공간을 조성했습니다.

구성원들의 소통과 협업은 물리적 거리나 공간과 밀접한 관계가 있습니다. 미시간대 오웬 스미스 교수는 “직장에서 동료와의 동선이 30m 겹칠때마다 협업이 최대 20%까지 증가한다”고 주장했고, MIT 앨런 교수는 “엔지니어 간의 거리가 멀어질수록 의사소통 빈도가 급격히 줄어든다”고 설명했습니다.

② 구글의 신사옥 공간설계

2015년 입주 예정인 구글 신사옥은 직원들의 소통을 강화하는 공간 설계에 중점을 두었습니다. 구글은 직원들의 일상적인 대화 속에서 아이디어를 얻어서 지메일, 스트리트뷰 등과 같은 혁신제품을 탄생시키기도 했습니다. 리모델링 공사를 맡은 NBBJ는 사람들의 걸음 속도를 관찰하고 여러 각도에서 공간의 직경을 측정하는 등 데이터를 분석해 설계에 반영을 했으며, 10만m² 건물 안에 있는 직원이 2분 30초 이내에 다른 사람에게 다가갈 수 있도록 공간을 설계하고, 나선형 통로를 만들어 직원 간 접촉 기회를 확대시켰습니다.

③ 직원들이 자연스럽게 모일수 있도록 소통 아이템을 제공

휴식이 가능한 재 충전 공간이나 다양한 서비스 공간 등을 마련해야 합니다. 직원의 관심을 끄는 조형물을 설치하거나, 전시회 등을 기획하여 다양한 아이디어가 나오도록 접촉 기회를 많이 제공해야 합니다. MIT 미디어랩은 공통의 관심사를 가진 직원들이 함께 모여서 점심 식사를 할 수 있도록 주선해주는 터치스크린 형태의 ‘런치버튼’ 서비스를 직원들에게 제공하고 있습니다.

④ 우연한 소통이 활성화되는 프로그램이나 제도를 적극 활용

형식에 구애받지 않고, 자유로운 소통이 가능한 프로그램들을 운영하면 좋습니다. 페이스북은 ‘핵가톤’이라는 자발적인 프로그램을 통해 직원들이 파티하듯 자유로운 분위기에서 토론하면서 아이디어를 교환하는 제도를 운영하고 있으며, 소통의 결과물을 전체 직원이 공유할 수 있는 제도를 구축하기도 했습니다. P&G는 전 세계에 흩어져 있는 개발자 7,500여명이 전문지식과 일상 생활의 아이디어를 내부 웹사이트에서 공유하는 아이디어 뱅크를 운영하고 있으며, IBM은 하나의 주제를 놓고 직원, 직원가족, 고객, 협력사가 벌이는 세계 최대 온라인 토론인 ‘이노베이션 잼’ 을 개최하고 있습니다.

① 업무에서 벗어나 혼자만의 생각을 정리할 수 있는 환경이 필요

혼자서 사색을 하면 잠재된 다양한 생각들과 기억의 조각들이 결합되어 창조적인 아이디어가 만들어집니다. 마이크로소프트 창업자 빌 게이츠는 1년에 두 차례정도 업무에서 벗어나 외딴 별장에서 ‘Think Week(생각 주간)’를 보내며 아이디어 발굴에 몰두한다고 합니다. 일상에서 벗어나면 고정관념에 갇혀 있던 것들이 자유로워지면서 미처 생각하지 못했던 아이디어가 떠 오를 가능성이 증가합니다. 프랑스 수학자이자 물리학자인 앙리 푸앵카레는 “일상을 벗어난 산책이 창조적 아이디어의 도구”라고 강조하기도 했습니다.

② 규칙적인 일상에서 벗어나 한 번씩 ‘일탈’해 보는 것이 중요

고정된 현상만 주시하면 뜻밖의 기회를 인식하는 능력이 현저히 저하될 수 있습니다. 미국의 대형 서점 체인 보더스는 자사의 강점인 오프라인 매장 판매에만 집착한 결과, 고객들이 온라인 서점과 전자책으로 눈을 돌리면서 결국 파산을 맞습니다. 일탈은 낮선 길을 가보게 함으로써, 새로운 아이디어를 만나는 기회를 제공해 줍니다. 스타벅스 CEO 하워드 슐츠는 마케팅 담당시절 이탈리아의 주방용품 컨벤션에 참석했다가 우연히 이탈리아의 자유로운 커피 문화를 경험하고 영감을 얻은 결과, 스타벅스가 원두 유통업체에서 커피 전문점으로 전환되는 계기를 맞았습니다.

③ 기업은 직원들이 업무 이외의 관심 활동을 할 수 있는 기회를 제공

말로만 ‘창의성’과 ‘새로운 아이디어’를 요구할 것이 아니라, 그에 맞는 자율성과 여유를 제공해야 합니다. 이러한 이유로 최근 직원들에게 업무 이외에 자신의 관심사나 취미활동을 하도록 권장하는 기업들이 증가하는 추세이며, 마이크로소프트의 핵심제품 윈도 3.0은 포기한 프로젝트를 직원 3명이 비공식적으로 지속 개발해 성공한 사례이기도 합니다.

④ 고어의 장난시간(Dabble Time)

고어는 직원들이 업무시간의 10%를 자유롭게 활용할 수 있는 ‘장난시간’ 제도를 운영하고 있습니다. 1969년 창업자 아들이 함성수지 실험 중 합성수지를 잡아당기다가 우연히 물 대신 공기만 통과시키는 고어텍스 섬유를 발견해 회사의 주력상품으로 발전시켰으며, 이를 계기로 다양한 시도와 실패의 가치를 공식적으로 인정하는 ‘장난시간’을 운영해, 생각지도 못한 신 사업이 다수 탄생했습니다. 의료사업부에서 심장조직을 연구하던 직원이 기타를 즐겨치는 동료와 함께 장난시간에 ‘음색을 세 배나 유지하는 기타줄’을 개발, 이를 제품화하여 성공하기도 했습니다.

경영환경이 급변하면서 뜻밖의 아이디어로 성공하는 기업이 다수 출현

과거의 경험과 논리, 치밀한 분석 등 전통적인 전략뿐 아니라 뜻밖의 만남, 우연한 통찰력, 운 좋은 모험을 통해 성공하는 기업들이 탄생하고 있습니다. 구글 창업자 세르게이 브린은 “구글이 어떻게 성공했느나?”는 질문에 “성공의 제1 요인은 행운” 이라고 대답했습니다. 페이스북 창업자 마크 주커버그는 “페이스북에는 뜻밖의 행운인 세렌디피티의 개념이 담겨 있다”고 언급했습니다.

뜻밖의 아이디어들은 ‘세렌디피티’를 통해 재탄생

‘세렌디피티’란 “뜻밖의 발견이나 발명”을 의미하며, 과학계에서도 세렌디피티를 통해 수많은 발견과 발명품이 탄생했습니다. 예를 들면 만유인력, 다이너카이트, X선, 페니실린, 비아그라등을 말할 수 있습니다.

세렌디피티의 성공조건

① 세렌디피티는 우연히 발생하지만 준비된 기업만이 누릴 수 있는 특권

기업이 끊임없는 시도와 실행을 할 때 세렌디피티를 만날 가능성이 높아진다는 의미입니다. 세계 최대 화장품 기업 에스티로더는 설립 초기 100번 넘게 시도한 후에야 최고급 백화점 입점에 성공해 글로벌 기업으로 성장하였습니다.

② 뜻밖의 발견으로 성공한 기업은 세렌디피티가 발생하기 쉬운 환경을 조성

이러한 기업들은 우연한 발견이 가능한 조건을 갖추고 있으며, 발견한 것에 대해서는 성공확률을 높이는데 탁월한 능력을 보유하고 있습니다.

③ 세렌디피티는 사색(Contemplation), 교차(Crossover), 연결(Connection)의 상호작용을 통해 현실화

[ 세렌디피티의 성공 조건 ]

‘세렌디피티 (Serendipity)’ 란 ‘뜻밖의 발견이나 발명’ 이라는 의미입니다. 세렌디피티를 통해 수많은 발견과 발명품이 탄생했는데, 최근에는 경영환경이 급변하면서 뜻밖의 아이디어로 성공한 기업이 다수 출현했습니다. 세렌디피티는 우연이지만 준비된 기업만이 누릴 수 있는 특권입니다. 뜻밖의 발견에 성공한 기업들은 공통적으로 세렌디피티가 발생하기 쉬운 경영환경을 갖추고 있었습니다.

세렌디피티가 발생하는 조직환경을 만들기 위한 3가지 조건

① 익숙한 일상에서 벗어나라(Contemplation, 사색)

업무에서 벗어나서 혼자 생각을 정리할 수 있는 환경이 필요합니다. 특히 규칙적인 일상에서 벗어나 한 번씩 일탈해보는 것이 중요합니다. 기업은 직원들이 업무 이외의 관심 활동을 할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 예를 들어, 고어는 직원들이 업무시간의 10%를 자유롭게 활용할 수 있는 장난 시간을 운영합니다.

② 우연한 소통을 늘려라(Crossover, 교차).

조직 내에 우연한 소통이 발생할 수 있는 개방된 공간을 마련하고, 이러한 소통 공간에 직원들이 자연스럽게 모일 수 있도록 다양한 아이템을 제공해야 합니다. 또한 우연한 소통이 활성화되는 프로그램이나 제도를 적극 활용할 수도 있습니다. 미시간대 오웬 스미스 교수는 “직장 내 동선이 30m 겹칠 때마다 협업이 최대 20%까지 증가한다.”고 했습니다. 구글은 2015년 입주 예정인 신사옥 설계시 임직원들이 2분 30초 이내에 다른 사람에게 다가갈 수 있도록 설계하고, 픽사는 편의시설(회의실, 식당, 카페 등)을 중양홀에 배치해 직원들의 우연한 소통이 가능하도록 하였습니다.

③ 발견을 실행으로 연결하라 (Connection, 연결).

끊임없는 시도와 실행을 통해 세렌디피티의 성공확률을 높여야 합니다. 이를 위해 우연히 발생하는 결정적 기회를 포착하는 능력을 확보하고, 혁신적인 아이디어를 과감하게 실행할 수 있는 문화를 구축해야 합니다. 7억 회의 다운로드 수를 기록한 앵그리버드는 로비오 회사가52번의 도전 끝에 만든 게임입니다. 시스코는 설립 초기에 IT 변화의 트렌드를 예측하고 핵심역량인 소프트웨어와 판매서비스에 집중해 글로벌 기업으로 급성장하였습니다.

세렌디피티를 꿈꾸는 기업의 직원들은 다양한 분야의 적극적인 교류를 통해 소통역량을 개발하고, 리더는 세렌디피티가 지속 발생할 수 있는 조직환경을 조성해야 합니다. 기업은 세렌디피티를 통한 성공 경험을 지속적으로 축적해 신제품, 신규 시장으로 연결할 때 미래 혁신기업으로 거듭날 수 있을 것입니다.

2001년에 앨런 래플리 회장 주도로 처음 도입한 C+D는 외부의 아이디어나 기술자원을 내부의 R&D 역량과 연결시켜 혁신을 이루는 플랫폼입니다. 그동안 P&G 혁신의 50이상을 C+D를 통해 달성하는 수준에 이르렀으며, 글로벌 파트너들과 2,000여 건의 과제를 성공적으로 수행할 수 있었습니다. 2013년 2월, C+D의 웹사이트 및 플랫폼 운영 정책을 개편하며 제2의 도약을 모색중입니다. 새로운 가치와 제품 카테고리를 창출하는 파괴적 혁신(disruptive innovation)을 창출하고 기존보다 신속한 혁신을 지향하고 있습니다.

각 사업부와 외부 제안자 간의 쌍방향 직접 소통 방식 도입

기존에 중간관리자를 통해 전달되었던 외부 제안자의 아이디어가 이제는 직접 P&G의 각 사업부 리더에게 전달됨으로써, 신속하게 아이템을 포착해서, 사업부의 전략과 사업을 고려한 검토가 가능하게 되었습니다.

[ 기존 사업부 연결형 ]

외부 혁신가들은 P&G 측의 니즈를 실시간으로 전달받게 되며, 관련된 전체 문서에 접속이 가능하여 신속한 회사의 이슈를 파악하고, 문제에 대한 정확한 이해가 가능하게 되었습니다. 이를 통해서 전 세계의 창의적인 아이디어를 수렴하고, 지역에 따른 차별화된 고객 니즈를 포착할 수 있습니다. 현재는 중국어, 일본어, 스페인어, 포르투갈어 버전의 사이트를 신규 운영하며, 영어권 이외의 각 언어권에서도 매주 20개의 제안을 받고 있습니다.