류프리

자기 주인으로 사는데 월등한 성취를 이룬 철학자

서양의 ‘니체’ 동양의 ‘장자’

“자! 그러면은 우리가 우리 자신에게 주인이 되어서 나의 완결성을 내가 확보할 수 있는 방법은 없는가?” 에 대해서 이야기 해 보도록 하겠습니다. 저는 철학자 중에 자기가 보편적 이념을 밟고 서서 자기가 자기의 주인으로 사는 것에 대해서 가장 깊은 관심을 기울였고, 거기에 대해서 월등한 성취를 이룬 두 철학자를 꼽으라고 하면은 저는 서양에서는 니체를 꼽고 싶고, 동양에서는 장자를 꼽고 싶습니다.

장자 [중국 고대 도가의 사상가]

장자 천도 莊子·天道 : 제(濟) 환공(桓公)과 윤편(輪扁) 사이의 이야기

                           제나라의 15대 왕 수레바퀴 깎는 장인

장자는 중국 고대 철학자인데, 장자와 장자 제자들이 써서 합쳐놓은 ‘장자’라는 책에 ‘천도’ 편이라는 편이 있습니다. 그 천도편에 보면은 윤편이라는 수레바퀴 깎는 사람의 이야기가 나옵니다. 제나라의 왕이 당위에서 책을 읽고 있었습니다. 왕은 책을 읽고 수레바퀴 깎는 기술자는 수레바퀴를 깎고 있는데, 이 수레바퀴 깎는 기술자가 얌전히 수레바퀴만 깎는 사람이 아니였나봐요.

괜히 왕에게 말을 겁니다. “지금 보시는 책에는 무엇이 쓰여져 있습니까?” 그러니깐 왕이 “성인의 말씀이 쓰여져 있다.” 그리니깐 윤편이 “그럼 그 성인들은 살아 있습니까?” 그러니까 왕이 “죽었다.” 그러니까 윤편이 “그러면은 왕께서 읽고 있는 그 책은 성인들이 남긴 찌꺼기 입니다.” 찌꺼기를 한자로는 조백이라고 했습니다. 술 찌꺼기를 조백이라고 합니다.

그러니깐 왕이 불쾌해지니깐 “좋아! 니가 지금 한 말을 정당한 설득력이 있게 설명을 하면은 괜챦고, 제대로 설명을 하지 못하면 죽을줄 알아라!” 그러니깐 윤편이 이렇게 이야기를 합니다. “저는 수레바퀴 깎는 일만 평생 해 왔습니다.” 수레바퀴 깎는 일만 평생 해 왔는데, 수레바퀴도 조금 느슨하게 깍으면은 수레바퀴 축이 헐렁해서 쓸모가 없어지고, 조금 뻑뻑하게 깎으면은 수레바퀴 축이 들어가지 않아서 쓸수가 없습니다.

적당히~ 제대로 깎는 이것은 말로 설명할 수 있는 것이 아닙니다. 내 손에서 벌어지는 일이고 손에서 나오는 감각이 맞춰주는 것이지 그것을 말로서 얘기할 수가 없습니다. 그래서 나는 내 아들한테도 이걸 전해주지 못해서 내가 지금까지 이 나이가 되도록 수레바퀴를 깎고 있는 것입니다. 윤편이 그렇게 이야기를 합니다.

이 세계에 존재하는 것은 사건? 이론?

그래서 왕이 윤편을 죽이지는 않았습니다. 자! 윤편이 왜? “성인들의 말씀은 찌꺼기라고 했을까요?” 이 세계에는 사건이 존재합니까? 이론이 존재합니까? 이 세계에 진정으로 존재하는 것은 사건입니까? 이론입니까? “사건이 존재하죠.”

우리가 실제로 접촉하는 것은 사건이죠. 우리의 생존이 벌어지는 공간. 우리의 지혜가 발휘되어야 하는 공간은 사건의 세계이지, 이론의 세계는 아닙니다. 이론은 사건을 정리해 놓은것이고, 이 사건에서 이론이 정리됐으면 다음 사건에서는 또 다른 이론이 생겨날 것이고, 그 이론을 예측할 수 있는 힘을 갖기 위해서 지금 이 사건에서 발생된 이 이론을 공부하는거죠.

윤편이 하는 얘기는 당신이 지인이라 생각하고 읽고 있는 그것은 그것이 생산되는 그 순간까지만 진리였다. 생산된 순간에만 진리였지, 그 순간이 지나간 후에는 그것은 찌꺼기일뿐이다.

이론은 지나가고 나서도 마치 효용성과 진리의 힘이 있는 것 같은 착각을 줍니다. “그건 왜? 그럴까요?” 찌꺼기하고 똑 같습니다. 제가 어려서 술 찌꺼기를 먹어봤는데, 약간 술 기운이 있습니다. 진짜 술로 착각할 수 있게 만든다는 거죠. 진짜 술로 착각하면 안 된다.

윤편은 그럼 어디에 집중을 해야 되느냐? 어디서부터 출발해야 되느냐? 머라 했습니까? “더 느슨하게 깎아도 안되고, 더 빡빡하게 깎아도 안되고 적당하게 깎을 수 있도록 해 주는 힘은 머냐? 오직 고유하게 자기에게만 갖추어져 있는 손끝에서 나오는 감각의 완성도” 라고 이야기를 합니다.

자! 윤편은 지식의 구조물로 되어 있는 이념에 빠져 있는 당신은 성인들이 남긴 찌꺼기에 빠져 있는것이다. 이 세계에서 진짜 우리가 발을 딛고 서 있을 곳은 사건이고 감각이다. 

최진석 교수님이 ‘Who am I’ 프로그램에 나와서 강연한 내용을 다시 정리하는 시간을 가져봅니다. 창조적이고 혁신적인 앱(App)을 만들고 싶은 개발자 중 한명으로서, 강의를 들으면서 많은 생각과 깨달음을 얻었습니다.

[ 최진석 교수님 ]

저는 연구를 하는 사람이기 때문에 질문하는 사람들의 표정이나 태도를 조금 유심히 봅니다. 질문을 할 때 먼저, 이렇게 묻는 분들이 많이 있습니다. “제가 잘 몰라서 하는 질문인데…” 질문을 하면서 이런 서두를 꺼내시는 분들이 많으세요. 내가 올바른 질문을 했는지? 틀린 질문을 했는지? 를 옆에 사람들의 표정을 확인해 보려고 하시는 것 같아요. 그런데 질문은 그냥 질문! 입니다.

질문은 질문을 했다는 ‘사실’만 의미가 있지. 질문에는 옳고 그름이 없습니다. 옳고 그름이란 것은 항상 이미 정해져 있는 것, 이미 확고하게 뿌리를 내리고 있는 것에 맞느냐 안 맞느냐를 말합니다.

인류 역사상 모든 창조적인 것은 엉뚱한 질문에서 탄생

그런데 인류 역사상 모든 창조적인 것, 새로운 것은 다 엉뚱한 질문에서 탄생했습니다. 한가지 예를 들어 보겠습니다. 간(肝)박사로 유명한 김정룡 박사님이 계십니다. 그 분이 지난 10월 10일날 조선일보에 인터뷰한 기사가 났었는데, 세계에서 B형간염 백신을 최초로 개발하셨던 분입니다.

B형간염 백신을 최초로 개발했는데, 세계에서 상용화를 한 것은 세계에서 3번째라고 합니다. “왜? 첫번째로 개발을 하고 세번째로 상용화 했을까요?” 김정룡 교수님의 말씀에 의하면 그때 B형간염 백신을 최초로 개발하고 보니깐 우리나라 보건 사회부에서 인증 기준이 없어서 인증을 하지 못했다고 합니다. 그래서 1981년에 미국과 프랑스에서 B형 간염 백신을 상용화 한 다음에 그걸 기준으로 삼아서 김정룡 박사가 개발한 B형간염 백신을 인증을 했다고 합니다.

우리는 외부의 기준을 자기 기준으로 삼아서 사는 것이 습관화 되었다

“왜? 그때 우리나라 보건 사회부는 세계에서 최초로 개발된 B형 간염 백신을 인증해 주지 못했을까요?”, “왜? 그렇게 조심스러웠을까요?” 그건 머냐? 자기가 한번도 기준의 생산자, 기준의 창조자가 되보지 못하고 항상 외부의 기준을 자기 기준으로 삼아서 사는 것이 습관이 되었기 때문입니다.

모든 기준은 처음에 만들어 질때에는 누군가에 의해서 만들어졌고 어느 사회에 의해서 만들어졌습니다. 그 기준의 시작은 엉뚱한 질문에서 시작 되었을 가능성이 크고, 엉뚱한 질문에 의해서 시작된 그 질문에 계속된 노력으로 어떤 기준으로 생산되었을 것입니다.

항상 기준을 보편적으로 지켜야되는 진정한 가치 있는 이념을 외부에 두는 사람은 자기가 기준의 생산자가 되는데 상당한 두려움을 가지고 있습니다.

자신의 주인으로 산다는 것은 기준의 생산자가 되 보겠다는 것이다

“왜? 다른 사회에서 또는 다른 사람이 만든 기준에 대해서 나는 기준의 생산자가 되지 못하는가?” 자신의 주인으로 산다는 것은 다른 말로 하면은 기준의 수행자가 아니라 기준의 생산자가 되겠다는 것입니다. 기준은 항상 외부에서 우리를 지배하는 것이고, 외부에서 우리를 지배할 때에는 보편성과 객관성으로 무장을 해서 막강한 힘을 가지고 있습니다.

항상 외부에 기준을 두고 있는 개인들은 조심스럽고 두렵습니다. 그래서 그 개인들이 사는 일상의 공간들은 일상의 삶에 영역들은 항상 이삿짐처럼 보입니다. 아무리 훌륭한 가구도 아무리 훌륭한 집안 살림살이도 이사를 가겠다고 꾸려서 골목길에 내 놓으면 초라하게 보입니다. 우리집에 있을 때 우리끼리 살 때 나만의 살림을 형성할 때에는 그럴듯하고 멋뜨러지게 보였던 이삿짐이 누구나 다니는 골목길에 내 놓으면 누구나 쪼이는 햇빛앞에 등장을 하면 초라하게 보이죠.

“왜? 이삿짐은 초라하게 보입니까?” 모든 사람들이 공유하는 어떤 기준 보편적인 것에 대비해서 보면은 마치 이삿짐처럼 보이는것입니다. 보편적인 기준 보편적인 이념에 견주어서 부족하지 않을 인간 없고, 주인 아닌 인간 없고, 결함없는 인간 없습니다. 

Robertson은 홀라크라시를 ‘목적형 조직(purposeful organization)을 위한 소셜 테크놀로지’라고 설명합니다. 언론에서 비춰지는 것처럼 수평적인 조직이 아니라, 분명한 비전과 목적을 지닌 조직에서 구성원의 역량을 최대한 끌어내어 그 목적을 달성할 수 있게 해주는 기술적인 시스템이라는 것이죠. 그래서 홀라크라시는 개념적 설명으로 그치지 않고 실제 도입이 가능하도록 구체적인 규칙과 가이드라인을 제공합니다.

① 홀라크라시의 구성단위, 서클

홀라크라시는 자기조직적(Self-Orgazning) ‘서클’들로 구성되어 있습니다. 이 서클들은 각각의 목적을 가지고, 그 목적을 달성하는 데 필요한 역할을 수행하는 사람들이 자율적으로 모여 만들어지는 팀입니다. 서클 구성원은 역할(role)를 기반으로 구성되며, 구성원들이 자율적으로 정해진 프로세스를 거쳐 정의하고 수정할 수 있습니다. 

서클 구성은 필요에 따라 프로젝트, 부서, 운영 단위 등 다양한 기준으로 형성될 수 있습니다. 하지만 동시에 서클은 자신보다 포괄적인 목적을 갖고 있는 슈퍼 서클(혹은 Broader Circle)의 목적과 방향이 일치해야 합니다. 이렇게 슈퍼 서클의 목적과 끊임없이 일치시키는 과정을 거치다 보면 최종적으로 가장 포괄적인(Broadest) 서클이라고도 할 수 있는 조직 전체에 이르게 되는데, 조직 내 모든 서클은 결국 조직 전체의 목적과 부합하도록 운영되게 됩니다. 

홀라크라시의 서클 구조는 이제껏 우리가 알고 있는 상명 하달식(하향식) 조직과는 다른 구조를 가졌습니다. 이런 토대를 만들기 위해서 자포스는 우선 모든 직원들의 직위명을 없애고 있으며, 이를 통해서 상명 하달식 조직에서 나타나는 의사 결정에서의 병목현상을 제거시키려고 합니다.

서클은 자기조직적(self-organizing) 팀들이 각자 알아서 의사 결정의 권한을 행사할 수 있으며, 회사 발전을 위해서 유기적으로 협력해야 합니다. 결코 쉽지 않은 일입니다. 서클에서 자신들의 목적을 가지고 운영을 하는데, 회사의 발전 방향과도 일치해야 한다는 것입니다. 이를 위해서는 모든 직원들이 동등한 권한이 부여되어야 하고, 특정인이나 특정 부서가 권한을 독점하는 일이 없어야 됩니다.

저는 홀라크라시를 부정적 시각으로 보는 사람은 아닙니다, 다만 홀라크라시가 적용이 된다면 우리나라 직장인들이 이러한 환경에 적응할 수 있는지에 대해서 조금 생각해봤습니다. 서클로 구성된 조직은 상하 관계가 없고, 프로젝트 성공에 가장 적합한 인물이 리더가 될 수 있습니다. 즉, 신입이라고 해도 프로젝트 목적과 방향을 가장 잘 이해한다면 리더가 될 수 있습니다. 반대로, 나이가 많아도 프로젝트에 대한 이해력이나 끌어나갈 힘이 없다면 낙오될 수도 있다는 것입니다. 이 말은 자신의 능력을 회사에서 근무하는 동안 끊임없이 보여줘야 된다는 것이죠. 이런 구조는 직장 연륜이 높아질수록 싫어하는 구조입니다. 말이 수평 조직이지 사람들은 계속 경쟁을 해야 합니다. 대부분의 연차 있는 분들은 신입들과 실력으로 경쟁하기는 싫은거죠. 당연하다고 생각합니다.

그래서 홀라크라시가 성공할 것인가를 객관적으로 파악해보기 위해서 이전에 이러한 구조를 적용한 사례에 대해서 잠시 얘기해 보자면, 쉘 오일(Shell Oil) 회사는 일선 관리자들을 없애는 조치를 취했는데 6개월만에 그 조치를 거둬들였습니다. 직원들이 어렵게 얻은 ‘타이틀’을 포기하는 대신에 회사를 그만두는 선택을 했다고 합니다. 수평 구조의 문제는 ‘누가 보스이고, 누가 보스가 아닌지’를 판단하여 그에 따라 행동방식을 조정하려는 ‘사회적 동물’로서 인간이 가진 본능을 거스른다는 것입니다.

표면적으로 ‘보스가 없는 조직’이라 해도 사람들은 무의식적으로 누가 조직을 이끄는 사람인지 찾으려 한다는 것이 그들의 주장입니다. 형식적으로 보스가 없는 조직이라 해도 자세히 들여다보면 암묵적으로 서열 구조가 자연스럽게 구축된다는 것입니다. 또한 보스가 없으면 구성원들이 조직에서 남들보다 먼저 높은 위치로 올라가고자 하는 본능에 대한 보상을 받을수 없다는 것입니다.

몇몇 전문가들은 자포스가 완벽한 수평 구조를 만든다고 해도 암묵적인 서열은 사라지지 않을 것이라고 전망합니다. 또한 혁신과 협업에도 그다지 도움이 안 될 것이라고 주장하기도 합니다. 그래서 저는 아주 흥미롭게 자포스의 홀라크라시를 지켜보고 있으며, 이 구조의 단점에 대해서도 자유롭게 이야기 하고 싶고, 장점도 부각시키고 싶습니다. 자포스의 성공 여부가 홀라크라시를 판단할 수는 없지만 중요한 지표가 될 것임에는 틀림이 없습니다. 

비즈니스인사이더의 전 시니어 에디터 Aimee Groth는 자포스가 전통적인 조직구조를 버리고 홀라크라시라고 불리는 새로운 형태의 조직구조(structure)를 도입할 것이라는 소식을 처음 알렸습니다. 이미자포스의 약 10%에 해당하는 직원들이 홀라크라시 구조 하에 있으며, 단계적인 도입을 거쳐 올해 말까지 기업 전체에 적용할 것을 계획하고 있다는 소식도 함께 말이죠.

홀라크라시란 1967년 Arthur Koestler의 ‘The Ghost in the Machine’에서 사용된 ‘holarchy’에서 따온 것으로, Holarchy는 자율적이고(autonomous), 자급자족의 단위(self-sufficient unit)이면서 더 큰 전체에 의존적인’ 단위로 이루어진 시스템을 뜻합니다. 홀라크라시에서 자율적 단위는 ‘서클’이라고 불리며, 더 큰전체는 곧 조직의 목적이라고 할 수 있습니다. 정리하면 홀라크라시는 ‘개별 서클이 각자의 자율성을 보장받으면서 동시에 조직 목적에 의존적인 형태의 새로운 조직구조’라고 할 수 있습니다.

[ 홀라크라시 조직 구조 ]

홀라크라시의 가장 흥미로운 특징은 조직을 구성하는 여러 서클(circle)들이 각자 고유의 권한을 행사하고 의사 결정을 내리는 것입니다. 부서나 직책에 상관없이 그 일을 가장 잘 수행할 수 있는 직원에게 업무를 할당함으로써 과거의 관료적인 조직을 보다 민첩하고 현실에 빠르게 적으알 수 있는 조직으로 바꾸는 것이다.

처음 이 소식이 전해지고 난 후 많은 언론이 ‘no job titles’ 혹은 ‘no managers’라는 제목으로 직위 체계를 없앤 극단적으로 수평적인 조직으로서 홀라크라시를 집중 보도했습니다.  일부 전문가들은 이러한 자포스의 시도에 대해 완벽한 수평 구조를 만든다고 해도 암묵적인 서열은 사라지지 않을 것이며, 부정적인 전망을 내놓고 있는데, 표면적으로 보스가 없는 조직이라 해도 무의식적으로 사람은 누가 조직을 이끄는 사람인지 찾게 되어 있다는 것이다.

사실 홀라크라시는 수평적 조직구조가 아니지만, 전통적인 하이라키 조직을 벗어난다는 사실만으로 많은 이들의 이목을 끌 수 있다는 것은 그만큼 현 조직 구조의 변화를 원하거나, 혹은 하이라키 구조의 문제점을 느끼고 있는 이들이 많다는 점을 반증하는 것처럼 보입니다.

다운타운 프로젝트만큼이나 새로운, 그러나 한편으로는 아직 충분히 검증되지 않은 시스템의 도입이라는 다소 무모해보이기까지한 이러한 결정이 가능했던 데에는 역시나 토니 셰이의 조직의혁신성에 대한 경영철학이 담겨있습니다. ‘자포스인사이트닷컴’에서 인용한 그의 말에는 이런 생각과 고민이 아주 잘 나타나있습니다.

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도시 규모가 2배가 될 때마다 주민 당 혁신 또는 생산성이 약 15%씩 상승한다고 한다. 반면에기업은 규모가 커질수록 혁신 또는 생산성이 일반적으로 하락한다. 그래서,자포스를 도시처럼바꾸고, 덜 관료적인 기업으로 만들어 보려 한다. 도시에서 사람과 비즈니스는 자율적으로 조직화할 것이다. 동시에 ‘홀라크라시’라고 불리는 구조로 전환해 단지 자신이 한 일을 상사에게 보고하는 것이 아니라 직원들이 좀 더 기업가다우며, 자기주도적으로 일을 수행할 수 있도록 바꾸려한다.

 
"작은 공간 하나라도 창의적인 것이 있어야 한다. 찾아오는 사람과 정서적 유대감을 가질 수 있어야 한다. 받을 뿐만 아니라 커뮤니티에 줄줄도 알아야 한다. 그러러면 주인이 운영해야 한다. 누가 내 커피를 만드는지, 누가 내 샌드위치를 요리하는지, 어떤 주인이 고른 옷인지 모른다면, 그건 그냥 가게일 뿐이다. 또 이렇게 해야 다운타운에 터를 잡고 사는 사람들의 경제도 살아난다." 

그래서 다운타운프로젝트는 주인이 직접 운영하는 스몰비즈니스 33개에 사업 밑천을 투자했고, 공간만 임대할 때도 '주인이 운영하고, 스토리 텔링이 있어야 한다'는 기준이다. 물건을 팔기도 하지만 사람들간의 정서도 교류해야 한다. 

그렇다면 예술은 왜 또 그렇게 중요한가? 왜 이곳에는 창업가들보다 화가, 뮤지션, 사진작가, 디자이너들이 더 많은 것처럼 느껴질까? 토니 셰이는 가끔 자신이 들어본 밴드를 초대하는데, 밴드가 이곳에 반해 그냥 눌러 앉기도 한다. 그는 라스베가스의 유명 예술공연인 'the First arts Festival' 운영권도 매입했다. 홈페이지(downtownproject.com)에는 가족이벤트, 연사강연, 스타트업행사 만큼이나, 하루가 멀다하고 전시공연 스케줄이 공지된다. 패션 인큐베이터 '스티치 팩토리(Stitch Factory)'는 디자이너들의 아지트이다. 

킴 쉐이퍼는 "테크 창업가끼리 어울린다고 생각해보라. 퍼즐의 한 두 조각이 없는 것이다. 매직은 창업가들과 예술가들이 한데 섞여 있을 때 나오는 것이다"고 말했다. 토니 셰이가 언젠가 인터뷰에서 했다는 말과 같은 맥락이다. "다양한 배경의 사람들이 커뮤니티를 만든다면, 이들은 통계적으로 서로 협업하고 나누려는 경향을 가진다. 그러면 기적은 저절로 일어난다." 

이곳은 수많은 만남을 주선하는 동네주인들, 수많은 뮤즈를 선사하는 예술인들, 그리고 뭔가에 꽂혀서 태클을 걸고 싶어 하는 창업가들이 모두 한 덩어리가 되어서 함께 잘사는 그림이 그려지고 있었다. 

자포스가 본사를 이곳 옛 시청건물로 옮겼을 때, 토니 셰이는 주차빌딩과 본사건물을 연결하는 고가통로를 폐쇄했다. 땅에 발을 딛고 곧바로 동네로 들어가 부딪힘을 즐기라는 것. 구글 캠퍼스와의 차이는 바로 여기에 있었다. 

이 모든 부딪힘들은 다운타운프로젝트의 스토리텔러들에 의해 스토리로 만들어져 전파가 된다. 홈페이지에 수많은 이벤트 소식과 후기가 바로바로 올라온다. 자포스내의 다운타운팀에는 10여명 라이터들과 사진작가들이 온라인(www.dtZEN.com)과 잡지를 통해 새로 문을 연 네일샵 주인 등 커뮤니티 사람들의 스토리를 인터뷰하고 소개한다. 

그런데 신기한 것은 이 모든 것들이 무슨 도시계획 매뉴얼이 있어서, 혹은 완장 찬 공무원들이 있어서 돌아가는 게 아니라는 것이다. 큰 그림은 있지만 작은 그림들과 액션플랜은 터 잡고 사는 사람들이 알아서 만들어가는 식이다. 물론 토니 셰이는 2년전 프로젝트를 처음 공개할 때 5년을 본다고 했고, 75명 직원들이 다운타운프로젝트를 돌리고는 있지만, 토니 셰이 역시 다운타운의 일개 시민일 뿐인듯 했다. 

이곳 투어객들은 토니 셰이가 사는 아파트 오그덴(the Ogden)을 투어할 때면 아침 파자마 차림으로 시리얼을 씹으며 침실을 나오는 그와 종종 부딪히기도 한다. 오그덴에는 토니 셰이 외에도 자포스 직원, 예술가, 창업가들이 모여 사는데, 그는 투어객들에게 침실 빼고 다 공개한다. 그의 거실 벽에는 '도넛가게 만들자' '동물병원이 필요하다'는 등 다운타운 시민들의 소원수리를 담은 포스트잇이 수백장 붙여져 있었다. 또 저녁이면 바나 공원에서 어슬렁거리는 그와 수시로 마주치기도 한다.

[ 토니 셰이의 집 거실 벽에 걸린 소원이 적힌 포스트 잇]

정말! 이 글만 보면 토니 셰이가 만든 도시는 상상에나 나올 법 합니다. 제가 자포스 직원이 아니라서 그곳에 대한 실질적인 감정과 상황은 잘 모르겠는데, 이런 곳에서 한번 살아보고 싶고, 정말 계속 살고 싶은 곳인지도 느껴보고 싶습니다. 이 글을 통해서 느낀바는 창의적이고 새로운 것에 대한 아이디어는 이 곳에서 많이 나올 것 같습니다. 환경도 좋구요.

토니 셰이가 만든 도시에 정말 무언가를 이루려고 도전하는 사람들로 넘쳐났으면 싶습니다. 아무리 좋은 환경과 지원이 있더라도, 사람들에게 열정이 없고 하고자 하는 의욕이 없다면 소용 없다는 걸 많이 느꼈거든요. 그리고 제가 가장 부러운 것은 사람들을 제어해야 된다는 생각보다는 스스로 알아서 할 수 있는 환경을 조성해 줬다는게 너무 부럽습니다. 사람이 사람을 믿지 못할 때 그 다음에 오는 것은 제어(control)죠. 사람은 로보트가 아닌데도 말이죠.

하지만 이렇게 좋은 환경에서 토니 셰이가 원하는 바가 나타나지 않으면 무척 실망할지도 모르겠네요. 제가 자포스 직원들에게 전하고 싶은 말은 좋은 환경을 계속 누리기 위해서는 노력과 열정도 함께 필요하다는 것입니다. 이런 좋은 환경에서 좋은 성과가 나타난다는 것을 전세계인들에게 전해주어서, 여기서도 자포스가 만든 도시가 만들어졌으면 싶고, 제가 능력만 된다면 토니 셰이처럼 이런 도시를 건설해 보고 싶습니다. 제가 토니 셰이를 글로써 보면서 느낀거지만 정말 어린이 같은 마음을 가졌다는 것입니다. 이런 그가 앞으로도 계속 승승 장구하길 바랍니다.

[ 자포스 창업자 토니 셰이 ]

그래서 토니 셰이가 생각하는 도시는 어떤 모습인지 궁금해졌습니다. 구글링을 하니 이 도시에 대해서자세히 적어놓은 곳이 있더군요. 그냥 링크만 걸어도 되지만 나중에 기사가 사라지면 볼수 없기 때문에출처의 링크와 제가 이 기사의 내용을 나름 정리해서 제 블로그에도 올립니다. 제가 그냥 copy&paste를하려는건 아니고 자포스라는 회사를 넓게 보고 싶어서 이곳 저곳의 글들을 복사하는 것이오니 이해해 주시길 바랍니다. 이 글의 출처는 다음과 같습니다.

[출처: http://www.mt.co.kr/view/mtview.php?type=1&no=2014030606480142894&outlink=1]

미국최대 온라인 신발쇼핑몰 자포스(Zappos) 창업자 토니 쎼이(Tony Hsieh·410)는 직원이 늘면서 새 사옥이 필요하게 됩니다. 이 도시의 모델이 된 곳은 뉴욕대학(nyu) 캠퍼스라고 하는군요. 뉴욕대학 캠퍼스는 맨해튼의 빌딩 몇 개가 캠퍼스의 전부이지만, 빌딩을 걸어 나오면 카페와 부티크, 갤러리가 줄지어 있답니다. 코너를 돌 때마다 각양 각색 예술이 툭툭 튀어나옵니다.

[ 라스베가스 다운타운내 조형물 ]

토니 쎄이는 뉴욕대학 캠퍼스처럼, 도시 같은 일터를 만들고 싶었답니다. 그는 문 닫은 카지노 모텔이 즐비한 불모의 땅 라스베가스 구 도심을 선택했는데, 특별한 이유 보다는 그의 회사가 그곳에서 30분 떨어진곳에 있었기 때문입니다.

이 도시에 투자한 돈이 3억5000만달러(약 4000억원)라고 합니다. 그는 사람들이 더 마주치고, 걷다가도더 붙잡고 이야기할 수 있게 바와 카페, 레스토랑을 만들었다고합니다. 마주치고(Cossisions), 서로 배우고(Co-learning), 연결되면(Connectedness) 혁신이라는 기적은 저절로 일어난다고 생각했다고 합니다. 그는 이곳에 창업가들을 부르고, 동시에 뮤지션, 예술가들도 불러 모았는데, 이유가 마술은 창업가들과예술가들이 한데 섞여 있을 때 나온다고 믿었답니다. 그리고 학교와 병원까지 지었답니다.

그가 도시를 창업하기 위해 세운 또 다른 회사 이름은 다운타운프로젝트(Downtown Project)인데, 회사라고 하지만 도시공동체에 가깝습니다. 병원, 교통, 교육, 예술공연, 도시미디어 등 이 모든 것을 해당 스타트업들, 그리고 동네주인들과 협업합니다.

건물, 조경이 무슨 상관인가? 사람과 문화가 있으면 된다.

다운타운 프로젝트는 순서가 다르다. 킴 쉐이퍼 대변인은 “우리이 고민은 ‘어떻게 하면 사람들이 와서 커뮤니티를 만들고 살 것인가?’ 라는 사람에 대한 문제였다. 건물을 보지 말고 사람을 보라”고 합니다. 토니셰이도 “다른 도시를 보면서 배운 것은 아름다운 건물만 세워놓고 모든 게 잘될 거라 기대해선 안된다는것이다.”고 말한 바 있습니다.

‘골드 스파이크(Gold Spike)’ 에 문을 여니 한쪽에서는 누군가 노트북으로 일을 하고 있고, 다른 쪽에서는수십 명이 파티를 하고 있습니다. 적십자 로고와 함께 ‘이머전시(Emergency)’ 간판이 있어서 들어가 봤더니 병원이 아니고 1층에는 커피숍 ‘더비트(The Beat)’ 가 있고 역시 노트북 들고 일하는 사람들이 자리를 차지하고 있습니다. 2층에는 모든 벽마다 작품들이 전시되어 있고, 가운데 큰 미술작업실에는 대여섯명이 회의를 하고 있습니다.

작업장(workplace)라는 팻말이 있는 건물에 들어가니, 다름 아닌 스타트업 코워킹(co-working) 공간이다. 1층 차고는 이벤트 공간으로 꾸며져 있고, 2층에는 작업 테이블들이 펼쳐져 있다. 월 50달러만 내면이용할 수 있다고 합니다. 이곳을 운영하는 스타트업 인큐베이팅 프로그램 워크인프로그레스(Work in Progress)의 니콜마스트란겔로 매니저는 “3개 코워킹 건물이 더 있다. 일대일 멘토링을 하고, 벤처캐피탈리스트들을 초대한다. 수시로 연사들을 초청해 네트워킹 행사를 연다”고 합니다.

멀리 체크스케쉬트(checks cashed)라는 곳에 들어가니 힙합패션 컨셉의 부티크였는데 패션에 관심 있는사람이면 누구든 와서 마시고 주인과 놀 수 있는 곳이랍니다.

[ 패션 부티크 코테리 ]

본사를 도시로 만든 ‘다운타운 프로젝트’로 세간의 이목을 끈 자포스의 CEO 토니 셰이가 최근 다시 한번 큰 이슈를 몰고 왔습니다. 자포스의 조직구조를 홀라크라시(Holarcracy)로 전환할 것이라는 계획때문인데요. 여기에는 조직을 좀더 혁신친화적으로 만들고자하는 그의 경영 철학이 담겨있습니다. 본 아티클에서는 자포스의 도입을 계기로 뜨거운 이슈로 떠오른 홀라크라시를 샅샅이 해부해보고, 그 가능성을 가늠해보고자 합니다.

[ 자포스(Zappos) CEO 토니 셰이 ]

자포스(Zappos)는 어떤 회사인가?

지금부터 기입하는 내용들의 출처는 [출처: http://www.letssarm.com/zappos/] 입니다.

먼저, 홀라크라시(Holarcracy) 에 대한 설명에 앞서 간략하게 자포스가 어떤 회사인지를 먼저 알아보겠습니다. 자포스는 1998년 현 CEO인 토니 셰이(Tony Hsieh)가 시작해서 약 10년 후인 2009년 아마존에 1조 3천억원($1.2 billion)에 매각한 신화를 세운 온라인 유통업체인데, 미국 최고의 고객 서비스와 특이한 기업 문화로 유명한 기업입니다.

[ 자포스 사무실 전경 ]

자포스 사무실 입구에 들어서면 북적거리는 사람들과 어디선가 흘러나오는 신나는 클럽 음악 때문에 정신이 없다고 합니다. 놀아운건 이런 환경이 원래 모습이라고 합니다. 아래에 자포스의 10대 원칙에 대해서 얘기를 하자면,

① Deliver WOW through Service

(서비스를 통해 ‘우와!’소리가 나게끔 할 것)

② Embrace and Drive Change

(변화를 포용하고 주도할 것)

③ Create Fun and a Little Weirdness

(재미와 약간의 이상함을 추구할 것)

④ Be Adventurous, Creative, and Open-Minded

(모험적이고, 창의적이고, 열린 사고를 할 것)

⑤ Pursue Growth and Learning

(성장과 배움을 추구할 것)

⑥ Build Open and Honest Relationships With Communication

(소통을 통해 투명하고 진실된 관계를 맺도록 할 것)

⑦ Build a Positive Team and Family Spirit

(긍정적인 팀과 가족같은 분위기를 만들 것)

⑧ Do More With Less

(적은 자원으로 더 큰 결과를 만들 것)

⑨ Be Passionate and Determined

(열정과 굳은 의지를 갖을 것)

⑩ Be Humble

(겸손할 것)

재밌고 특이한 이런 원칙들이 액자에 넣어진 상태로 사무실 곳곳에 걸려있다고 합니다. 근무중에 섹소폰을 불어대는 직원들도 있다고 하니, 이러한 원칙들이 말뿐만 아니라 실 생활에서도 지켜지고 있다고 하네요. 정말 부럽네요.

[ 자포스 10대 핵심 원칙 ]

회사 분위기가 자유스러운가 봅니다. 사무실에서 직원들이 목청 높여 소리를 지르고 큰 소리를 웃으면서 일을 한다고 하니, 우리나라에서는 상상이 안 되네요. 우리나라 회사 분위기는 가부장적이고 권위적이라서 사무실에서는 조근 조근 되도록 말 안하는게 좋은 거쟌아요. 실제로 이런 회사가 있다는 것이 놀랍습니다.

자포스의 성공요인에 대한 분석이 있는데, 이러한 기업 문화를 만들기 위해서 CEO가 앞장서서 구체적이고 뚜렷한 원측을 만들어야 하며, 이 원칙들은 무슨일이 있어도 지켜져야 합니다. 더 중요한 것은 리더가 앞장서서 모든 직원들이 그 원칙을 이해하고, 실생활에 반영되도록 시스템으로 구조화시켜야 한다는 것입니다. 이 블로그에서 정의한 자포스의 문화는 아래와 같습니다.

소통(Communication)

CEO의 자리가 직원들과 똑 같은 파티션에 위치해서 누구든지 찾아와서 얘기할 수 있도록 하고, 매년 모든 직원으로부터 회사에 대한 피드백을 받아 책으로 엮어 발행(Zappos Culture Book)하는 등, 회사의 정책에 모든 사람들의 목소리가 반영될 수 있도록 하는 점.

인사(Human Resources)

사람을 뽑을 때, 자포스의 문화를 철저히 이해한 사람만 남도록 하고, 퇴직 희망자에게 2백만원($2,000)을 지급함으로써 사람을 걸려낸다는 점.

존중(Respect)

매달 Zappos Hero를 직원내에서 선정하여 전사적으로 축하해주고, 액자를 만들어 벽에다 거는 등 직원들이 ‘존중받고 있음’을 느끼게 하는 점.

성장(Growth)

직원들이 모두 직장내에서 성장하고 자랄 수 있도록 필독 돗 리스트를 만들어 사내 도서관에 구비해 놓는 등, 교육에 지원을 아끼지 않는 점

자율성(Independence)

모든 직원들이 하루 8시간만 채울 수 있다면 자신의 출·퇴근 시간을 직접 정하고, 자기 자리를 꾸미는 것에 대한 자유를 보장하는 등, 주인 의식을 갖고 일할 수 있도록 배려하는 점.

정부세종청사

창업 생태계 조성은 우리의 목표이기도 합니다. 점심 시간을 맞아 식사를 하려는 사람들의 줄이 길게 늘어섰습니다. 오늘 점심으로 마련된 메뉴는 2가지입니다. 하지만 몇 명의 사람들이 어떤 메뉴를 선택할 지는 알지 못합니다.

어느 대형 급식소이건, 예측은 엇나가기 쉽습니다. 그리고 손도 되지 않은 음식들이 남기 마련입니다. 이 앱은 음식 수요를 예측해서 버려지는 음식을 줄일 수 있도록 해 줍니다. 사전에 선호 메뉴를 입력하면 비용도 줄이면서 환경도 보호할 수 있습니다.

[ 머글라우 앱 실행 화면 ]

서대문구의 한 빌딩, 머글라우를 개발한 이유미씨는 이곳에 책상 하나를 얻어 창업을 했습니다. 좁은 공간이지만, 꿈의 크기는 결코 작지 않습니다. 카이스트를 졸업한 수재였지만, 결혼을 하고 주부로 지내왔던 이유미씨가 창업을 한다는건 쉽지 않은 일이였습니다.

창조경제타운 (www.creativekorea.or.kr)

그런 이유미씨에게 큰 도움이 된 것이 바로 창조경제타운, 미래 창조 과학부가 개설한 대국민 아이디어 멘토링 창구입니다.

[ 창조 경제 타운 홈페이지 ]

창조경제타운에 아이디어를 올리면 각 분야 전문가들의 도움으로 그 아이디어가 실현되고 창업으로 이어질 수 있도록 도와주는 창구입니다. 2013년 9월에 개설된 이후 성공 사례도 나타나고 있습니다. 이유미씨의 머글라우 앱은 벌써 투자로 이어졌습니다. 이런 성공사례가 더 많이 나오기 위해서 필요한 것은 시간입니다. 미래를 위한 시스템은 단기간에 만들어지기 어렵기 때문입니다.

창조경제박람회 / 코엑스

지난해에 열렸던 창조경제박람회장, 숨어있던 생각과 아이디어들이 세상밖으로 나왔습니다. 더 많은 생각들이 날아오르기 위해 필요한 것은 무엇일까요? 전문가들은 실패를 두려워하지 말고, 도전하라고 말합니다. 거대한 시대의 변화 앞에서는 우리에게는 실패를 두려워할 시간조차 아깝습니다. 우리 아이들의 미래를 위해서 창조적 변화를 위한 시스템을 만들어야 합니다. 창의의 시대, 우리에겐 그 어느나라도 이루지 못한 성취의 경험이 있습니다. 사람들이 있습니다. 그 자부심으로 변화를 위한 도전을 시작해야 합니다.

일찌감치 교육의 혁신을 시작한 곳은 세계 최고의 교육 시스템으로 인정받는 핀란드입니다. 2010년에 설립된 알토 대학교는 핀란드 교육 개혁의 결정판입니다. 국제 디자인 비즈니스 강의시간, 디자인 경영 분야의 세계적인 인재 양성을 목표로 하는 이 수업은 학생들끼리 인사를 나누는 것으로 시작됩니다. 그만큼 전세계에서 다양한 학생들이 몰려들기 때문입니다.

핀란드는 21세기형 인재를 육성하기 위해서 학재간 융햡이란 방법을 택했습니다. 핀란드 최고의 대학인 헬싱키 대학의 경영대, 예술대, 공대를 하나로 통합해 알토 대학교(Aalto University)를 만든 것입니다.

알토대학교 스타트업 사우나

스타트업 사우나는 새로운 교육의 결과물입니다. 학생들은 핀란드의 실리콘밸리를 꿈꾸며, 스타트업 사우나라는 창업지원 프로그램을 마련했습니다. 아이폰으로 조정할 수 있는 자동차를 개발중인 헝가리팀, 스타트업 사우나에서 창업을 위한 집중 멘토링을 받고 있습니다. 교육을 받는 8주간은 핀란드 정부와 기업에서 모든 것이 지원됩니다. 멘토링 시간, 코치와의 1:1 교육이 이루어집니다.

[ 스타트업 사우나에서 창업 희만자와 기업가의 만남의 장 ]

개념이 명확하지 않으면 즉각적인 대답이 이어지기는 힘이 듭니다. 사업의 타깃과 목표를 명확하게 하는 실전훈련인 셈입니다.

세계 각국에서 선발된 최고의 인재들, 알토대학에서 창업의 꿈을 키워갑니다. 강의는 야간에도 알차게 마련되어 있습니다. 노키아의 몰락에도 핀란드가 건재한 것은 이렇게 만들어진 신생기업들이 있었기 때문입니다.

알토대학교 디자인 팩토리

학생들은 이곳에서 직접 부품을 만들며, 아이디어를 검증합니다. 이들이 창업을 두려워하지 않는 것은 실패의 과정도 미래의 자산이 된다는 굳은 믿음이 있기 때문입니다.

① 우연을 성공으로 만드는 힘은 끊임없는 시도와 실행

무수한 시도와 시행 끝에 행운을 만나는 것은 우연이라기보다 필연이라고 할 수 있습니다. 퀴리 부부는 4년 동안5,677단계의 농축과정을 거쳐 피치블랜드 광석으로부터 라듐을 분리하는 성공했으며, 피카소는 활동하면서 유화, 판화, 삽화 등 다양한 분야에서 10만점 이상의 작품을 그렸습니다. 또한 직원들의 끊임없는 시행착오를 용인하는 조직분위기 조성해야 합니다. 유니클로는 ‘1승 9패’의 경영철학에서 직원들이 끊임없이 도전하는 벤처정신을 강조하고 있으며, BMW는 ‘이 달의 가장 창의적 실수상’을 선정해 창의적이고 새로운 발상을 독력하고 있습니다.

② 로비오사의 앵그리버드

로비오의 앵그리버드는 8년 동안 52번의 도전 끝에 나온 게임입니다. 앵그리버드는 7억 회 이상의 다운로드 수를 기록하면서 역대 최고 판매를 기록중입니다. (중독성이 강한 게임으로 평가) 또한 파생 게임과 캐릭터를 활용한 관련 상품을 개발해서 한 달에 200만 점의 티셔츠와 완구 그리고 배낭등을 판매하고 있습니다.

③ 우연히 접하게 되는 결정적인 기회를 포착하는 능력을 확보

성공한 기업들은 실행 가능성과 뜻밖의 행운이 만나는 결정적인 기회를 놓치지 않는 역량이 탁월합니다. 유튜브는 처음에 단순한 데이트 사이트로 시작했으나 재미있는 동영상을 힘들게 찾는 고객들을 발견한 순간, 이를 놓치지 않고 사업으로 연결해 성공했습니다. 결정적인 기회가 왔을 때 성공적으로 샐행할 수 있는 핵심 역량을 평소에 구축할 필요가 있습니다. 네트워크 장비업체 시스코는 설립 초기에 ‘소프트웨어 부상, 인터넷 보편화’라는 IT 번화의 트렌드를 예측하고 핵심역량인 소프트웨어와 판매서비스에 집중해 급 성장했습니다.

④ 혁신적인 아이디어를 과감하게 실행할 수 있는 문화 구축

혁신은 아이디어로 시작하지만 실행이 뒷받침되어야 비로서 완성이 됩니다. 제록스가 아이디어 상태에서 멈춘 레이저 프린터 기술은 휴렛 패커드로 넘어갔고, 데스크톱 출판기술은 어도비가 활용했습니다. 아이디어의 실행력 제고를 위해서는 과감한 의사결정 문화를 조성할 필요가 있습니다. 유통업체 세븐일레븐 재팬의 직원들은 자신의 제안이 기업의 정책변화로 이어진다는 믿음이 강해 제안활동에 적극적으로 동참하고 있습니다.